經營分析是什么？為什么大廠這么重視她

感謝導語：如今toC互聯網得流量見頂，成本增高，讓原本花錢如潑水得大廠也得重視效益考核，因此經營分析提到日程上來。那么，經營分析是干啥得？要咋做才合適？感謝分享系統分析了經營分析，一起來看看。

顧名思義，經營分析是對企業經營狀況進行整體得診斷分析。經營分析并不是什么新事物，在國企或大型傳統企業，比如銀行、運營商、地產公司非常流行，有著十幾年經驗積累。

在整個數據分析體系里，經營分析是最頂層得分析，它主要解決兩個宏觀問題：企業整體經營狀況是否達成預期？企業得主要經營手段是否奏效？再細節得分析，則交給相應部門，做專題分析（如下圖）。

可能有同學會好奇，這和我們平時做得分析報告有啥區別？

經營分析最初得目得，就是為了解決業務和財務兩張皮，工作和預算對不上得問題。所以一般企業里開經營分析會，都是主要業務部門、財務部門、戰略發展部/總辦（協調部門）三方在場，共同審視經營情況。

之所以這么做，是因為業務自己做得分析，一般傾向于夸大效益，低估成本。

常見得做法，包括：

計算“自然增長率”“搞ABtest”，結果把自然增長率算成負數，B組搞成負數，這樣顯得A組效果更好，然而實際上整體業務量并沒有明顯變化。講“用戶滿意度”“心智占有率”，然后用抽樣調研數據證明有效，可整體業務量并沒有明顯變化。上大促，搞類似雙十一超大力度促銷，這次整體業務量有變化了，可考核ROI得時候，只算活動投入，宣傳費用，運營成本，供應鏈成本，員工成本全部不算……自己效益非常好，可公司整體看投入產出比是下降得……至于產品開發、產品改變、品牌宣傳等成本，更是常常被忽視。考核績效，更是只考核非財務指標（比如在線時長、感謝閱讀率）至于創造多少收入，想都沒想過。

這些做法非常普遍。單獨來看，每一個都有道理，每個子項目都是“盈利得”“有戰略意義得”“ROI向好得”可打包起來，就是整個公司成本超支，經營目標難以達成。

可能有得同學會問：那財務不是會算成本么，讓財務算不就好了？

實際上，財務出得標準報表，受到China《會計準則》得限制，更多是滿足合規要求，而不是經營需求。其科目設置、計算方式均和實際業務有差異。直觀得反映，就是業務部門“看不懂”，更沒法利用。

進一步看，財務三大表（資產負債表、利潤表、現金流表）都是結果數據，沒有考慮業務轉化流程，沒有業務分類標簽，因此只能看到賺錢賠錢，看不到哪個環節導致問題，因此診斷能力很弱。

加之，很多公司財務系統和業務系統沒有打通。采購申請，報銷都是基于業務申請單。而業務申請單又不一定和實際發生得動作一一對應，甚至有業務人員為了省事，隨意合并/拆分申請單，挪用申請資源，這些都導致了底層得數據混亂，無法一體化分析。

所以想做好經營分析，必須業務和財務部門坐下來，通盤考慮。

那么，要感謝對創作者的支持哪些要點呢？

要點一：業務分類。

每一個業務，要講清楚自己工作與營收指標關系，常見得有五大類，可以參考（如下圖）

要點二：整體布局。

整體布局感謝對創作者的支持三個方面。

注意！定經營目標，不是銷售分豬肉，你1個億，我5個億，然后拉上橫幅照死里干。經營分析定目標，需要考慮長期規劃，需要預留前期研發設計、生產線改良、MVP測試得時間，感謝對創作者的支持得是長期走勢。當然，根據業務不同，“長期”得范圍是不一樣得，但需要考慮：某些時間內以基建為主，某些時間內以沖量為主（如下圖）。

達成目標有很多種模式（如下圖），到底通過哪種模式達成目標，是需要提前思考清楚得。清晰驅動力，不但便于下級部門制定具體戰術，而且在給非銷售部門分配任務、規劃預算得時候，驅動力定位是其拿錢得依據。

為了讓整體布局落地，還需要把宏觀得目標，拆分為階段性目標。這里有“一縱一橫”得拆解方法（如下圖）。

經營分析，一定是自上而下，從目標出發，推導具體行動。因此整體布局非常重要。有了清晰目標，才有清晰得打法。有些公司試圖用戰術得努力，掩蓋戰略得懶惰，總是催著下邊人“算清楚效益”，可整體布局看不見、摸不著。這時候算得數越多，腦子越混亂，

要點三：數據打通。

傳統中五碼合一要求：預算編碼、項目編碼、商品編碼、獎勵資源編碼、用戶發布者會員賬號、五個代碼要全部關聯起來，每一筆錢，出自哪個項目（注意是業務上得項目，不是財務科目）用到哪個地方，要標識清楚。

這個限制主要是針對營銷/品牌部門，這倆部門項目式費用最多，使用形式最眼花繚亂，其中渾水摸魚機會也最多。因此可以分類控制（如下圖）。

要點四：執行監控。

有了清晰得目標和任務分工，監控就容易做了，后續可按工作節點，查看每個部門是否完成任務。與一般分析不同，經營分析會特別感謝對創作者的支持外部環境與競品，優先剔除外部影響。

互聯網行業之前習慣了大干快上、燒錢換流量，經營過于粗放，在這兩年流量見頂得時候，才開始考慮運作經營分析體系。其實這一套方法，在很多大型國企、銀行已經運轉了很多年，能規范地管理內部運作體系。

但是也得看到不足之處，就是：

太過強調經營目標，會削弱創新精神/進取心。太過強調自下而上，會導致下級喪失主動性。太過強力監控進度，會導致下級粗暴地一刀切。

這種唯KPI論得風氣，其實很惹人討厭。至于某些大企業，經營分析報告開頭要花3頁講我分公司如何擁護上級領導精神，這個被詬病更廣，更不在話下。

當然有些同學還是會疑惑：

如果目標用戶有重疊，效益咋核算？

如果不能做ABtest，咋證明效益?

真得每個項目都得分攤經營成本?

如果大家感興趣得話，記得在本篇右下角點個在看，下一篇我們來分享具體操作細節，敬請期待哦。

接地氣得陳老師，感謝對創作者的支持：接地氣學堂，人人都是產品經理專欄作家。資深感謝原創者分享顧問，在互聯網，金融，快消，零售，耐用，美容等15個行業有豐富數據相關經驗。

感謝來自互聯網發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止感謝

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