張瑞敏欣賞、柳傳志崇拜、馬云感激，全球第一CEO給中國企業家留下了什么？
正和島
3月2日，有全球“全球第一CEO”之稱的前通用電氣首席執行官和董事長杰克·韋爾奇去世，享年84歲。
韋爾奇執掌通用電氣長達二十年，二十年間，他將一個彌漫著官僚主義的公司，打造成全球第一的世界級公司，他在任期間，GE的市值增長30多倍，達到了4500億美元。
韋爾奇還創辦了GE克勞頓管理學院，里頭誕生了近140位世界五百強CEO。
而他深刻的管理思想，以及睿智的表述風格，對中國企業家們也產生深遠影響：
張瑞敏多次在公開場合表示對韋爾奇的欣賞；
柳傳志說“在跟杰克·韋爾奇接觸過程中，我感覺到他是個超強大腦，像我這樣的人沒法跟他比。”
馬云則說，感謝杰克·韋爾奇。
……
在杰克·韋爾奇向世界告別之際，我們來看一下他留給中國企業家們，怎樣的精神遺產。
編 輯：孫允廣
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
杰克·韋爾奇卸任演講
張瑞敏：我有一個愿望，如果遇到韋爾奇，我會向他請教
張瑞敏跟韋爾奇和他的GE公司，淵源頗深。
從最開始的幾年，張瑞敏就研讀了韋爾奇的管理學思想，并將其很大一部分實踐在海爾中。海爾也因為張瑞敏高效的管理，不斷發展壯大。
因此，業內很多人稱張瑞敏為“中國的杰克·韋爾奇”。
2001年時，《杰克·韋爾奇自傳》中文版在中國出版，傳入中國時，書腰多了一個名字——“CEO圣經”。
中國企業家們對于韋爾奇的崇拜情緒幾乎達到了頂峰。這本自傳在國內銷量超過了100萬冊，企業家們人手一冊，談論韋爾奇、研究韋爾奇、學習韋爾奇在企業圈子里幾乎成為一種風尚。
在2003年，張瑞敏在接受路透社的采訪中，表達了對GE和韋爾奇的看法：
我們學習GE，包括學習杰克·韋爾奇，并不是說非要做到那么大的規模，這個我們現在差得非常大。
其實我們學習他就是一點，就是怎么樣不斷地在企業內部進行這種變革，另外一個就是怎么樣讓每一個人都有動力，讓每個人都能有活力。
所以我們就搞了一個市場鏈的經營模式，希望把每個人做成一個小公司，每個人都能經營。
現在不光是我們，包括國際上那些很大的公司，最頭疼的問題就是大企業病。企業做大了之后，辦事效率越來越低，內部互相扯皮，部門越來越多，層次越來越多，這是非常大的問題。
我們看好GE就是這個，它這么大的公司，還能夠非常有活力、非常靈活。而且韋爾奇很大的一個特點就是不斷地要求改變，不斷要求創新。
當然我們這個怎么能把它做到每個人都像一個公司一樣來經營，這是很難很難的。
張瑞敏基于“希望把每個人做成一個小公司，每個人都能經營”這一點，開始不斷思考。與國內許多領導者不同的是，張瑞敏選擇在“霧中”啟航變革之路，不關起門來搞研究。
實際上，張瑞敏曾專門到過美國，去和韋爾奇交談。
張瑞敏當時問韋爾奇：“怎么樣把一個企業可以做到世界上最大，但是在內部運營的時候又可以把內部做到最小，讓每個人充分發揮自己的作用？”
韋爾奇說：“在中國會很難做到，因為在美國，公司內部的一套運作系統細致得連我自己也搞不清楚。”于是，為了讓每個人把積極性充分發揮出來，韋爾奇就讓GE成為一個平臺，比方說一個團隊要創新，只要低于100萬美元就可以自己決定。
交流之后，張瑞敏覺得，海爾的挑戰比GE更大。因為海爾不僅僅要改革決策權，更重要的是能夠運行。
盡管海爾變革的難度很大，但張瑞敏深知，只有通過不斷地再造管理機制，讓員工“做自己的主人”，才有可能真正地激發每個人的創業精神和創新精神。
這就是后來海爾的“人人都是CEO”模式。
30多年，海爾巨變，成為當之無愧的世界家電第一品牌。張瑞敏被譽為“企業家中的哲學家”，而30年變化中，唯一不變的就是這種“變革的精神”。
柳傳志：他是個超強大腦，像我這樣的人沒法跟他比
2000年的時候，聯想已經16歲。
16年的創業歷程里，柳傳志摔過不少跟頭，開始不斷思考企業的未來和變革。當時，個人電腦如日中天，聯想集團在行業里邊，在中國已經是首屈一指了。但柳傳志卻說：“我自己心里確實感到有緊張、有隱憂。”
那是為什么呢？
因為在1984年，柳傳志創業的時候，電腦行業最少不少于5萬家企業，聯想那時候可以說是“最后一名”。15年之后，2000年左右時，電腦行業里剩下頂多不到5%的企業，其他的全被淘汰了，被技術創新、物競天擇的規律淘汰。
柳傳志那時候想面對未來的不確定性，聯想應該怎么做？根據聯想當時的情況，柳傳志準備不把雞蛋放在一個籃子里。
在當時，商業界最時興的管理理論是專一、再專業，與柳傳志的想法相悖。
在1998年的時候，柳傳志到GE的克勞頓村，這是一個GE學習的基地，在那住了10天。
10天時間里，柳傳志了解到，GE實際上是反其道而行之，在金融、發動機、醫療器械、生化等方面都展開了多元化的經營，而且做得非常成功。
GE當時負責經營的人是杰克·韋爾奇，在跟韋爾奇接觸過程中，柳傳志說：
“我感覺到他是個超強大腦，像我這樣的人沒法跟他比，因此我研究了一套投資+實業的雙輪驅動的業務模式，并配以適合我們自己的組織形式。就這樣，我們就踏上了多元化的道路。”
按照柳傳志回憶，從那之后，聯想做了兩件事：
一個是把原來已經取得階段成功的電腦行業的業務交給了楊元慶、郭為等，讓他們繼續展翅高飛；
柳傳志自己和朱立南他們開始進入了風險投資這一領域。
柳傳志希望能夠在風投領域，殺出一條新的道路，于是建立了聯想控股公司。在聯想控股公司的愿景中，有這樣一句話，代表了他們的整個想法——我們想要在若干的行業里邊有自己的領先企業。
其實當時的這個想法與主流商業思想并不一致。15年里，聯想取得了里程碑式的成就，在香港H股上市，但這15年間，由于科學技術、商業模式的不斷創新，使得整個社會、世界都發生了巨大的變化。
柳傳志說：“我們現在就是要努力消化這個變化，學習這個形勢。”
可以說，柳傳志的偶像就是杰克·韋爾奇。從柳傳志創辦聯想，一直到今天，聯想也經歷了大大小小的并購，用這一頗為GE式的手段實現著自己的擴張。
和韋爾奇一樣，柳傳志也希望聯想成為“偉大的企業”，并盡自己最大的努力，為聯想植入種種“偉大基因”。
多元化戰略是通用電氣的一種“傳統”，而韋爾奇則把這種傳統發揮到淋漓盡致——從電力系統到航空引擎，從塑料到照明，從金融服務到電子商務，韋爾奇時代的通用電氣幾乎成了無所不包的巨無霸。
后來，聯想認真地研究形勢，學習戰略戰術，本著“為股東負責，為員工負責，為社會負責”的理念，成為中國科技及投資界最負盛名的公司之一。
馬云：我要感謝杰克·韋爾奇
值得一提的，杰克·韋爾奇還間接地“拯救”了危機中的阿里。關鍵時刻讓阿里免于“餓死”的關明生，正是GE黃金時代的員工。
關明生先后服務過三家世界500強企業，在著名的GE工作了十多年的經歷讓他受益匪淺。彼時，正是杰克·韋爾奇執掌GE的黃金年代。
當時負責接洽關明生的獵頭說，馬云已經看過太多的“新派”職業經理人，他想看看世界級的百年老店是如何做管理的。
馬云說，他見到關明生的十秒之內，就覺得他是自己想要的人——因為，見面之后第一件事，關明生把大衣整齊地疊好，再坐下交談，冷靜、穩健、有序——這和自己的飛揚、激情、天馬行空，恰成相輔相成的格局。
2001年1月，關明生臨危受命，出任阿里巴巴COO，負責公司的運營。
他來之前，阿里巴巴瀕臨倒閉，銀行賬戶只剩下1000萬美元，每月花銷200萬美元，收入為零，而且組織架構混亂，員工各行其是。
但他來之后則讓阿里煥然一新，他先是大刀闊斧地裁員，把每月花銷降到了50萬美元，然后通過樹立價值觀整頓公司秩序，最后開發項目“中國供應商”，終于讓阿里巴巴在2002年實現盈利。
在跟關明生的一次閑聊時，馬云說：如果有一天見到杰克·韋爾奇——美國通用公司的掌門人，一定要謝謝他培養了這樣一個得力干將，來幫助阿里巴巴提煉公司發展的價值觀。
7年后，2008年7月的一天，關明生接到馬云打來的電話，說自己正跟杰克·韋爾奇吃飯，并跟他講了當年承諾的那句話。
關明生聽得很感動，并順口問了一句他們在哪里吃飯。
“比爾·蓋茨家。”
寧高寧：韋爾奇代表了一種成功相通的靈性
以下為中國企業家俱樂部理事、中化集團董事長寧高寧2004年在《華潤》上發表的自述文章
見過許多成就很大的企業家，每次見面我都想在他耀眼的故事后面找到一點這個人自身的東西，品性的、人格的、與生俱來的、基因里根植的東西。
因為我相信，一個企業的領導人本能散發的、自然的、沒有修飾的個性的東西會很深地影響著這個企業，可能也是這個人能否領導企業成功的重要原因。
韋爾奇這次來中國，我們沒有聽到更新鮮的理論，他說的話，還是過去我們在書本上已看到的。可這次我們看到了一個生動的人，看到了他旺盛的性格里的東西，如果把這些與他做的事聯系在一起，可能讓我們體會到一些新的道理。
韋爾奇是一個很隨和、輕松的人，他說做企業本來就應該是一種輕松愉快的事，不要搞得太嚴肅、太拘謹。見面時，我問他，應該稱呼他什么，是韋爾奇先生還是杰克，他說：“杰克，當然是杰克，永遠是杰克，‘韋爾奇先生’的叫法聽起來太老了！”
晚餐剛入座，桌上的人還有點生疏，他自己站起來，自言自語地說，我應該去向每個人打招呼，他繞桌一周，問候了每一個人，并很好奇地了解他們的公司和他們的業務。
上臺對話前，本來安排了半小時做準備，他對我說：“我們不需要準備了，談點別的吧。”臨上臺前的一刻，我提醒他，大會是給我們指定了題目的，他說：“沒關系啦，什么有興趣就談什么吧。”
韋爾奇很自如，但他很清楚自己不該說什么，我問他最近可口可樂不斷更換企業高層的看法，他說這個問題太敏感，堅決不肯回答。
他自己更知道他不懂什么，對中國的企業雖然他也有些評論，但過后他自嘲地說：“我是不是在說外國語？”
交談中，他總是抓住機會來問中國的事，他說，他每來一次中國都感覺到他上次來時對中國了解太少了。他說大家都想從他身上找智慧，可真正的智慧是在中國。
韋爾奇很外露，也很愛爭論，并不是一個很謙虛的人。對GE，他今天仍保持著百分之百的驕傲，哪怕對GE局部的一些疑問，他都很防衛地來解釋。
對他的接班人伊梅爾特，他更不想聽任何質疑。
我向他提到美國雜志上的一篇文章，說因為沒有被選中做GE的CEO而去了3M公司的麥克納尼，在3M的業績比伊梅爾特在GE的表現好，他聽了不但不解釋，反而很有些惱火，堅持說選伊梅爾特絕對沒有錯。
在這個話題上，他很封閉，不容討論。看起來這個決定對GE，對韋爾奇本人太重要了。韋爾奇在這個問題上的態度，可以看成是對GE的感情執著，也可以看成是固執。
韋爾奇個子很小，70多歲，可他走到哪里還是像一團很容易被點燃也容易點燃別人的火，身上充滿了年輕人的熱情和騷動。
一談到企業的數字，他就興奮，有人告訴他自己公司業務增長很快，他抓住人的手使勁地祝賀，眼神里的那種真誠和高興好像是他自己的公司。談話一到興奮處，聲調很高，手舞足蹈，像是要從椅子上跳起來。
他說企業的領導人要不斷地問自己，對有成績的員工，你祝賀他了嗎？你獎勵他了嗎？對員工的進步，你真的從心里替他高興了嗎？
韋爾奇說，他對自己過去的成就很滿意，可言談中你會感到他并不滿足，并不想停下來，他說他正和新婚的太太蘇珊合作寫一本書，書名叫《贏》。
有一位企業的領導拿了幾年前與韋爾奇合影的照片送給他，韋爾奇說：“啊！太好了，這是當我們還年輕的時候。”
有一位聽眾問韋爾奇，如果他今天30歲，他會做什么，韋爾奇說：“你能把我變回30歲嗎？”對人生的感嘆和對未來的向往，讓人看到的是一個有歲月的凝煉但又一點都不老的人。
可能人真的是太多樣，太無邊了。無論成敗，企業家在性格上難以找到明顯的規律，可謂大道無道。但韋爾奇一定是代表了成功的一種，無論別人能否學得來，我還是相信這其中一定有一種相通的靈性。
郭廣昌：韋爾奇給我的2個最重要建議
（以下內容是復星國際董事長郭廣昌先生在“廣昌看世界”公眾號上的分享，有刪減）
昨天晚上，杰克·韋爾奇先生去世了。
作為一位杰出的企業家，韋爾奇先生不僅把GE推至了巔峰，更是用他的管理思想影響了全球無數的企業家們。也因此，韋爾奇先生的一生更加值得我們去緬懷、去致敬。
記得2004年6月韋爾奇先生來上海的時候，我很有幸在《杰克·韋爾奇與中國企業領袖高峰論壇》和他進行了一次對話，一連問了他8個問題。
其實在頭一天晚上的黃浦江游輪上，當我第一次遇到韋爾奇先生的時候，我就已經按捺不住激動，用著我當時還不算太好的英語一直在問他問題。
老先生的睿智、遠見給了我非常深刻的印象，當年給我的答案也深刻地影響了復星這16年來的發展。
16年前，復星還是一家創業型的小企業，和GE這樣市值5000億美元的全球巨無霸來說沒法比，所以很多財務、戰略的東西，我們都沒辦法適用。
但是，當今天復星已經成為了一家全球化企業的時候，再去思考當初韋爾奇先生給的建議，讓我更加欽佩這位企業家前輩的智慧。
韋爾奇先生給我一個很重要的建議，就是對人才的重視。
其實復星自創業以來，就把人作為最寶貴的資產。我們在重視人才的同時，也在不斷地深化人才管理機制，讓人才能夠在復星的平臺上發揮出更大的價值。
比如今年復星大年會上提出的“271管理模式”，就是學習了韋爾奇先生提出的“活力曲線”。我們相信，這樣的模式讓企業和人才能夠一起更好地成長。
韋爾奇先生給我另一個非常重要的建議，是“數一數二”的戰略原則。
其實“數一數二”不是說去投市場上最好的企業，而是要把我們的企業做到行業里的“數一數二”，這也和復星今年提出的增長關鍵詞“聚焦”不謀而合。
所以我們今年提出來，要把更多的資源集中在家庭消費產業上，聚焦健康、快樂、富足這些賽道，并都要成為賽道的龍頭。
其實，我創業的時候不知道這個，否則的話我就不敢創業了。我當時創業的時候，我的房地產既沒有錢也沒有人，更沒有品牌，怎么數也數不到我身上。
但是因為一個小企業，更靠近市場，我們做過來了，事實上比當時香港很多地產公司賺更多的錢，更快積累了品牌。
我覺得杰克·韋爾奇先生給我很多的智慧，最重要的一點就是任何一個成功的模式是不能被完全模仿的，包括GE我們也不能完全模仿一樣，而且因為大家面臨的環境也是不一樣的，每個公司都面臨自己環境的前提，所以會作出自己的選擇。
所以，每個企業還是只能根據自己的情況，有的人要放進更多的邊界，而有的是要盡量去打破邊界。
參考資料：
[1]．中國經濟網《柳傳志：韋爾奇是個超強大腦 像我這樣的人沒法跟他比》
[2]．華商韜略《全球第一CEO杰克韋爾奇離世 柳傳志張瑞敏是他的粉絲 馬云感謝他》
[3]．倪軼容著，《柳傳志：我學不了韋爾奇》
[4]．胡泳、郝亞洲著，機械工業出版社出版《張瑞敏思考實錄》
[5]．曹仰鋒著，中信出版集團出版《海爾轉型：人人都是CEO》
[6]． 每日經濟新聞，《世界第一CEO”韋爾奇去世 張瑞敏、柳傳志都是他的粉絲》
責任編輯：梁斌 SF055
